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公司新闻

铸造企业管理中的7大浪费,比生产7大浪费更严重!

发布:hnA.+8@jty 浏览:1492次


                                                        
1

 

 


浪费 1——管理工作“等”

 

在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面: 
      

等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。 

等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。 
     

等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。 
      

等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。 


这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围,如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管理,例如对于较重要的工作,可以用5W1H来进行计划分解,然后进行控制、检查和考核。实际上,X和Y理论都不能从根本上解决问题,X+Y相辅相成也许更好一些。 

 

 

2

 


浪费2——管理工作无序


“没有规矩,不成方圆”,这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。 
      

职责不清造成的无序:由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象:那么,今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。 
      

业务能力低下造成的无序:素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 
      

有章不循造成的无序:随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 
      

业务流程的无序:直线职能制的纵 向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定,发现一个比较有趣的现象:公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写,大多数是按照纵向部门来编写,两个部门间如何交接则语焉不详,实施时就会造成无序。 
     

这些无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 


3

 

 

 

浪费3——协调不力企业丧失凝聚力


所谓协调,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调,就会出现1+1>2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力,就会造成工作停滞等方面的浪费: 
     

工作进程的协调不力:由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都不主动联系,还需要第三个部门协调,工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。 
      

上级指示的贯彻协调不力 :对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。 
      

信息传递的协调不力:信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,则影响更大。  
      

业务流程的协调不力:绝大多数的管理活动,不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也造成效率降低,还可能达不到预期的效果。 
     

协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。 


4


浪费4——生产经营要素闲置


我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠,职能重叠……形成人浮于事,使生产经营要素不能得到有效利用,造成了闲置的浪费。 
     

固定资产的闲置:过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力,热衷于扩大规模,容易导致固定资产的闲置,厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公司的成本升高,利润降低,竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上,因为他们要把组织做大,创造政绩,因此即使有可行性分析,也充斥 着乐观的估计,甚至领导者有意识地夸大预期效果。 
      

职能的闲置或重叠:公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置,而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作,职责有部分交叉重叠,好像谁都可以负责,其实是谁都不负责。错时互相推诿,取得了成绩又相互争功,易导致工作中互相牵制,影响组织效率。 
      

工作程序复杂化形成的重叠:在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可,则业务就无法进行,会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力,则下级就会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。 
      

人员的闲置:人多好办事,都强调本部门工作的重要性,增加人员,三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和,帕金森定律就发生作用了:为了避免上级“人浮于事”的批评,就开始制造出额外的工作,例如总务部增加一个文员,为了填满她的工作时间,就会以公司或者部门的名义通知其它部门,请提交××计划、总结和报表,于是就制造出了额外的工作,形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了,而且达到了“细化管理”的效果。 
      

信息的闲置:笔者再曾经服务过的一家企业发现,公司内外充斥着大量的信息和原始数据,本应当从中汲取有用的信息,但管理层未经过汇总、分析等处理,进行放大输出;所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上进行变革,从信息的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,找出不准确、不及时的浪费,并进行根除。 
      

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法,都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是,更重要的是思想不能闲置,流水不腐,如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。 

5

 


浪费5——应付

 

顾名思义,应付就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而缺乏实际效果,是责任心不强的一种表现形式,这种浪费在工作中是经常见到的。 
      

应付基础工作:在体系管理中,许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,稽核前突击表面工作,以应付检查,实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平,即使出现问题也会与管理者代表内部交流,末次会议上只会开出几个一般不符合项,整改后自然获得通过。应付一下也能过,那么认真干什么。 
      

应付检查:公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应付公司的检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好不好是水平问题,其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。 
      

  应付导致前松后紧:在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 
      



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